聯想商務機

　　2016年底，楊元慶提出“三波戰略”，大公司喜歡總結各種“一、二、三、四、五”，有很多數字，不管是標語，還是真實的，外界往往不是很清楚，但“三波戰略”不同，從近到遠，從易到難，聯想電腦企業采購體會到在這三句話的背后，其實是聯想在智能時代“后浪”的轉型方向。

　　首先是保持PC核心業務的全球領先地位和盈利能力;第二波是將數據中心和移動業務發展成為新的增長引擎和盈利引擎;第三波是從設備戰略轉向基于人工智能的“設備+云”戰略。

聯想數字化建設

　　用楊元慶的話說，聯想將從一家以PC為基礎的計算設備制造商轉變為一家智能產品、服務和解決方案供應商，“三波戰略是聯想歷史上艱難的戰略變革，”楊元慶在2017年中秋的一次內部員工交流會上表示，面臨的挑戰主要來自兩個方面：一是從單一業務向多業務轉型;二是從公司經營產品向公司經營客戶轉型，

　　有兩個具有代表性的詳細案例，分別由聯想集團副總裁、中國商業大客戶總經理劉征講述。

　　不久前，聯想中國的許多高管剛剛召開了一次會議，主題是：如果未來以服務和解決方案交付為核心，公司的業務和評估應該做哪些調整?

　　經過反復討論，他們得出的結論是，過去以產品為中心的聯想PC管理和交付模式已經完全不可用，需要從要素控制、時間資源匹配、定價等多個方面重新梳理和設計，“公司幾乎所有部門和結構會改變的?！?/p>

　　同時，PC時代從總代理到層層分銷的“線性分銷”業務渠道結構，以及以聯想為代表的代理競價的商業模式，已經不可行，聯想需要在底層、數據層、平臺層和應用層找到不同的合作伙伴，然后達成戰略聯盟，共同為客戶解決一攬子問題。

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